నిర్ణయం తీసుకోవటం

వికీపీడియా నుండి
ఇక్కడికి గెంతు: మార్గసూచీ, వెతుకు
వికిపీడియాలో కొత్త వ్యాసాన్ని చేర్చేందుకు నిర్ణయ ప్రక్రియను తెలిపే ఒక విపుల రేఖా చిత్ర ఉదాహరణ

నిర్ణయం తీసుకోవటం ను ఒక ఆలోచనా ప్రక్రియ(అభిజ్ఞత ప్రక్రియ)గా పరిగణించవచ్చు. దీని ఫలితంగానే పలు ప్రత్యామ్నాయాల్లో ఒక దాన్ని ఎంపిక చేసుకోవచ్చు. ప్రతి నిర్ణయం తీసుకొనే ప్రక్రియ ఒక తుది అవకాశాన్ని ఉత్పత్తి చేస్తుంది.[1] ఈ ఫలితం ఒక పని కావచ్చు లేదా నిర్ణయాత్మక అభిప్రాయం కావచ్చు.

అవలోకనం[మార్చు]

నిర్ణయం తీసుకొనే విషయంలో పలు దృష్టికోణాల్లో నుంచి క్రియాశీలక పరీశోధనే ప్రధానాంశంగా మానవుని పని విధానం ఉంటుంది. మానసిక కోణంలో చూస్తే, ఒక వ్యక్తి అవసరాలు, ప్రాధామ్యాలు, వారికి కోరుకుంటున్న విలువల విషయంలో వారి వ్యక్తిగత నిర్ణయాలను పరిశీలించడం అవసరం. అభిజ్ఞతా కోణంలో చూస్తే, పరిసరాలతో సంబంధాలను పెనవేసుకునే నిరంతర విధానంగా నిర్ణయం తీసుకొనే ప్రక్రియను పరిగణించవచ్చు. ప్రమాణిక కోణంలో చూస్తే, వ్యక్తిగత నిర్ణయాల విశ్లేషణ అనేది నిర్ణయ తయారీలోని తర్కము, వివేకము మరియు మార్పులేని నిర్ణయానికి దారితీసే పరిణామాలకు సంబంధించినది.[2]

అయినప్పటికీ, సమస్య పరిష్కార ప్రక్రియగా కూడా దీన్ని పరిగణించవచ్చు.ఒక సంతృప్తికర పరిష్కారం లభించగానే ఇది అంతమైపోతుంది. అందువల్ల నిర్ణయ తయారీ అనేది ఒక తర్కముతో కూడిన లేదా భావోద్వేగ ప్రక్రియ.అది వివేకమైనది కావచ్చు లేదా కాకపోవచ్చు, స్పష్టమైన భావన పై ఆధారపడవచ్చు లేదా నిర్హేతుకమైనది కూడా కావచ్చు.

తార్కికమైన నిర్ణయం తీసుకోవటం అనేది విజ్ఞాన శాస్త్ర ఆధారిత వృత్తుల్లోకెల్లా ఒక ముఖ్యమైన భాగం. ఇందులో తెలిసిన నిర్ణయాలు తీసుకోడానికి నిపుణులు తమకిచ్చిన విషయం పై జ్ఞానాన్ని వాడతారు. ఉదాహరణకు వైద్య నిర్ణయ తయారీలో రోగ లక్షణాలను పరిశీలించి తగిన చికిత్సను అందించడం తరుచూ జరుగుతుంది. ఏది ఏమైనప్పటికీ అత్యధిక సమయ ఒత్తిడి, అధిక పరిశీలన లేదా పెరిగిన సందిగ్ధత ఉన్న పరిస్థితుల్లో నిపుణులు నిర్మాణాత్మక పద్ధతుల కంటే కూడా నిర్ణయ తయారీకి తమ సహజ జ్ఞానాన్ని ఉపయోగిస్తారని ప్రకృతి సిద్ధమైన విధానాలను ఉపయోగించిన కొన్ని పరిశోధనలు చూపిస్తున్నాయి. నిపుణుని అనుభవంలోని కొన్ని సూచనల సమూహాన్ని సంతృప్తి పరచడానికి మరియు ప్రత్యామ్నాయాల గురించి ఎక్కువ ఆలోచించకుండా త్వరగా ఒక సంతృప్తికర ప్రక్రియను నిర్ణయించుకోడానికి గుర్తింపు ప్రధాన నిర్ణయ పద్దతిని అనుసరిస్తారు. ఇటీవలి బలీయమైన నిర్ణయ కృషి నిర్ణయ తయారీ విధానానికి అనిశ్చితత్వాన్ని చేకూర్చింది. ఏది ఏమైనప్పటికీ 1964లో ఈ తలంపు జరగినప్పటి నుంచి నిర్ణయ విశ్లేషణలో గుర్తించిన, నిర్మాణాత్మక మరియు సహేతుకమైన, సమర్థనీయమైన నిర్ణయం తీసుకొనే పద్దతితో కూడిన అనిశ్చితత్వాలను జతచేర్చడం జరిగింది.

నిర్ణయం తీసుకోవటంలో కొన్ని మూల్యనిర్ధారణ నిబంధనల పరంగా వివరించిన పరిమితి గల ప్రత్యామ్నాయాల సమూహ విశ్లేషణ ఎక్కువగా ఉంటుంది. ఈ నిబంధనలు సహజంగా లాభసాటిగా ఉండవచ్చు లేదా ఉండకపోవచ్చు. అప్పుడు అన్ని నిబంధనలను ఒకేసారి పరిగణించినిస్తే నిర్ణయ తయారీదారునికి ఎంత ఆకర్షనీయంగా ఉన్నాయనే దాని ఆధారంగా ఈ ప్రత్యామ్నాయాలను ప్రాధాన్య క్రమంలోకి మార్చడం సమస్య కావచ్చు. ఉత్తమ ప్రత్యామ్నాయాన్ని గుర్తించడం లేదా ఒకేసారి అన్ని నిబంధనలను పరిగణించినప్పుడు ప్రతి ప్రత్యామ్నాయానికి గల పరస్పర సంబంధాల పూర్తి ప్రాధాన్యతను గుర్తించడం మరో లక్ష్యం కావచ్చు(ఉదాహరణకు, ఒకవేళ నిధుల కోసం పోటీపడుతున్న ప్రాజెక్టులకు ప్రాతినిధ్యం వహించే ప్రత్యామ్నాయాలు). ఇలాంటి సమస్యలను పరిష్కరించడం అనేది బహు ప్రమాణ నిర్ణయ విశ్లేషణ(MCDA)పై దృష్టి సారించడమే. దీన్నే బహు ప్రమాణ నిర్ణయ తయారీ(MCDM) అని కూడా అంటారు. ఇది చాలా పురతానమైనది, అనేక మంది పరిశోధకులను మరియు వ్యవహర్తలను ఆకర్షించినప్పటికీ ఈ నిర్ణయం తీసుకోవటం విషయంలో ఇది ఎంతో చర్చనీయాంశమైనది. ఎందుకంటే ఒకే సమాచారం పై వాటిని ప్రయోగించినప్పటికీ ఎంతో విరుద్ధమైన ఫలితాలనిచ్చే MCDA/MCDM పద్ధతులు చాలా ఉన్నాయి. [3][6] ఇది నిర్ణయం తీసుకోవటంలో వైరుధ్యం ఏర్పడటానికి దారి తీసింది.

సమస్య విశ్లేషణ vs నిర్ణయం తీసుకోవటం[మార్చు]

సమస్య విశ్లేషణ మరియు నిర్ణయం తీసుకోవటం మధ్య తేడా గుర్తించడం చాలా ముఖ్యం. ఈ రెండింటి భావనలు ఒకదానికొకటి పూర్తి విరుద్ధంగా ఉంటాయి. ముందుగా సమస్య విశ్లేషణ పూర్తయిన తర్వాత అందులో సేకరించిన సమాచారాన్ని నిర్ణయం తీసుకోవటం కోసం ఉపయోగించుకోవచ్చు.[4]

సమస్య విశ్లేషణ
సామర్థ్య విశ్లేషణ, ఫలితాలు అసలైన వాటికి వ్యతిరేకంగా ఉండాలి
సామర్థ్య ప్రమాణాల నుంచి సమస్యలకు కొంత వ్యత్యాసం ఉంటుంది
సమస్యను ఖచ్చితంగా గుర్తించి వివరించాలి
విశిష్ట లక్షణంలో కొంత మార్పు వల్ల సమస్యలు వస్తాయి
ఒక కారణం వల్ల ఏది ప్రభావితమైనదో, ఏది కాలేదో గుర్తించడానికి ఏదో ఒకదాన్ని ఎప్పుడూ ఉపయోగించవచ్చు
సమస్యను విశ్లేషించడంలో కనిపెట్టిన సంబంధిత మార్పుల నుంచి సమస్యలకు కారణాలను తగ్గించవచ్చు
అన్ని నిజాలను ఖచ్చితంగా వివరించేదే ఒక సమస్యకు ప్రధానమైన కారణం అయిఉండవచ్చు

నిర్ణయం తీసుకోవటం
మొదట లక్ష్య నిర్దేశాలను ఏర్పాటు చేసుకోవాలి
లక్ష్యాలను వర్గీకరించుకుని ప్రధాన్య క్రమంలో పెట్టుకోవాలి
ప్రత్యామ్నాయ చర్యలను అభివృద్ధి చేసుకోవాలి
ప్రత్యామ్నాయాన్ని అన్ని లక్ష్యాలపై మూల్య నిర్ధారణ చేసుకోవాలి
అన్ని లక్ష్యాలను చేరుకోగల ప్రత్యామ్నాయమే పరిశీలించదగిన నిర్ణయం
పరిశీలిందగిన నిర్ణయాన్ని వీలైనన్ని ఎక్కువ పర్యవసానాలతో మూల్యనిర్ధారణ చేసుకోవాలి
నిర్ణయించిన చర్యలను చేపట్టాలి మరియు సమస్యలుగా పరిణమించే ప్రతికూల పర్యవసానాలు ఉత్పన్నం కాకుండా అదనపు చర్యలు కూడా తీసుకోవాలి మరియు రెండు విధానాలను(సమస్య విశ్లేషణ మరియు నిర్ణయ తయారీ) మళ్లీ ప్రారంభించాలి.

నిత్య ప్రక్రియలు[మార్చు]

నిత్య జీవితంలో ప్రజలు ఉపయోగించే కొన్ని నిర్ణయ తయారీ ప్రక్రియలు:

  • లాభ నష్టాలు: ప్రతి అంశానికి లాభాలు మరియు నష్టాలను బేరీజు వేసుకోవడం, ప్లేటో మరియు బెంజిమన్ ఫ్రాంక్లిన్ తో ప్రసిద్ధి చెందింది.
  • సరళమైన ప్రధాన్యత: ప్రతి ప్రత్యామ్నాయానికి అత్యధిక ఫలితము ఇచ్చే సంభావ్యత గల ప్రయోజన ప్రత్యామ్నాయాన్ని ఎంపిక చేసుకోవడం(నిర్ణయ విశ్లేషణ చూడండి) లేదా ఉత్పన్నమైన సాధ్యనీయత: సమాన సంభావ్యత గల ప్రత్యామ్నాయ వివేచనను నివారించకుండా అవకాశాలను సద్వినియోగం చేసుకోవడం. అద్భుతమైన అవకాశాల క్రియాశీల అన్వేషణ మరియు ఒక దానితో మరో దానికి ప్రధాన్యత ఇవ్వడానికి ఎలాంటి సమాచారం అందుబాటులో లేకపోతే బహుళ స్థానాల ఆవశ్యకత పై దృష్టి సారించడం కూడా ఇందులో భాగమే.
  • సంతృప్తీకరణ: కోరుకున్న ఫలితాన్ని అందించ గల తొలి అంశాన్ని అంగీకరించడం
  • అధికారిక వ్యక్తి లేదా నిపుణునితో ఏకీభవించడం, ఆదేశాలను పాటించడం
  • అవకాశవాదం: నాణాన్ని ఎగరవేయడం, పేకాటలో కార్డ్ను ఎంచుకోవడం మరియు ఇతర యాదృచ్ఛిక పద్ధతులు
  • ప్రార్థన, టారెట్ కార్డ్స్, జ్యోతిష్యం, ఆగర్స్, బహిర్గత పరచడం లేదా ఇతర రకాల భావి విషయ వ్యక్తీకరణ పద్ధతులు

నిర్ణయం తీసుకోవటంలో దశలు[మార్చు]

బి. ఆబ్రే ఫిషర్ దీన్ని అభివృద్ధి పరిచారు. ఇందులో నాలగు దశలున్నాయి. అన్ని సామూహిక నిర్ణయాలు తీసుకోవటంలో ఈ నాలుగు దశలు ఉంటాయి. ఈ దశలనే కొన్నసార్లు ఫేజ్లు అంటారు. నిర్ణయం తీసుకోవటం అనే ప్రక్రియ ప్రారంభించడానికి ఇవి చాలా ముఖ్యం (పాపా).

ప్రారంభ దశ – ఈ దశలో సభ్యులు తొలిసారి కలిసి ఒకరినొకరి గురించి తెలుసుకుంటారు.

సంఘర్షణ దశ - సమూహం లోని సభ్యులంతా ఒకరినొకరు తెలుసుకున్న తర్వాత, కొన్ని గొడవలు, చిన్న తగాదాలు మరియు వాదోపవాదాలు జరుగుతాయి. సమూహంలోని సభ్యులే దీన్ని మెల్లిగా పరిష్కరించుకుంటారు.

ఆవిర్భావ దశ - అభిప్రాయాల్లోని సందిగ్ధతను, భేదాలను తొలగించుకోడానికి సమూహం చర్చలు ప్రారంభిస్తుంది.

బలపడే దశ – సరైన నిర్ణయంపై ఏకాభిప్రాయానికి వచ్చి సభ్యులంతా చివరగా ఒక నిర్ణయం తీసుకుంటారు.

నిర్ణయం తీసుకోవటంలో సోపానాలు[మార్చు]

ఒక సంస్థలో ఉంటూ కఠినమైన నిర్ణయాన్ని ఎదుర్కొన్నప్పుడు సాధ్యమైనంత ఉత్తమ పరిష్కారాలు నిర్ణయించుకోడానికి కొన్ని దశలు ఉన్నాయి. నిర్ణయం తీసుకోవటం అనే ప్రక్రియ చేపట్టడానికి ఈ దశలను ఏడు ప్రభావశీల మార్గాల్లో పొందుపరిచారు (మెక్ మహన్ 2007).


తొలి మెట్టు – మీ లక్ష్యం మరియు ఫలితాన్ని వివరిస్తుంది. నిర్ణయ తయారీదారులు ఖచ్చితంగా ఏది సాధించడానికి ప్రయత్నిస్తున్నారో తెలుసుకోడానికి, ఒక ప్రత్యేక దారిలోనే సాగేలా ఇది ఉపకరిస్తుంది.

రెండో మెట్టు -వివరాల సేకరణ. ఒక పరిష్కారం కనుక్కోడంలో సహాయపడే యథార్థ సాక్ష్యాలు పొందడానికి ఇది సహకరిస్తుంది.

మూడో మెట్టు -ప్రత్యామ్నాయాల అభివృద్ధికి మేథోమథనం. ఒకటి కంటే ఎక్కువ పరిష్కరాలను కనుక్కోవడం వల్ల వాస్తవంగా ఏది బాగా పనిచేస్తుందో తెలుసుకోవచ్చు.

నాలుగో మెట్టు – ప్రతి ప్రత్యామ్నాయానికి లాభ నష్టాల జాబితాను సేకరించడం. లభనష్టాలు తెలుసుకోవడం వల్ల ఎక్కువ లాభనష్టాలున్న పరిష్కారాలను తీసేయవచ్చు, దీంతో మీ నిర్ణయాన్ని సులువుగా తయారు చేసుకోవచ్చు.

ఐదో మెట్టు – నిర్ణయం తీసుకోవటం. ప్రతి పరిష్కారాన్ని విశ్లేషించుకున్న తర్వాత ఎక్కువ లాభాలున్న మరియు అందరూ అంగీకరించే పరిష్కారాన్ని ఎంపిక చేసుకోవాలి.

ఆరో మెట్టు – తక్షణ చర్య. ఒకసారి నిర్ణయం తీసుకున్న తర్వాత వెంటనే మీరు దాన్ని అమలు పరచాలి.

ఏడో మెట్టు - నేర్చుకోవడం మరియు నిర్ణయం తీసుకోవటంలో ప్రతిభింభించడం. నిర్ణయాన్ని తీసుకుని దాన్ని అమలు పరిచేటప్పుడు మీరు చేసింది సరైనదా కాదా తెలుసుకోడానికి ఈ సోపానం ఉపకరిస్తుంది.

అభిజ్ఞత మరియు వ్యక్తిగత వివక్ష[మార్చు]

మన నిర్ణయం తీసుకొనే ప్రక్రియల్లోకి వివక్షలు చొచ్చుకురాగలవు. ఒకే ప్రశ్నకు సంబంధించి చాలా మంది ఒక నిర్ణయం తీసుకుంటారు.(ఉదా .”నేను గుర్తించిన రొమ్ము క్యాన్సర్ లక్షణాల విషయంలో డాక్టర్ను సంప్రదించాలా?” “ప్రాజెక్టు పెట్టుబడి మొత్తాన్ని దాటి పోతోందన్న వాస్తవాన్ని నేనెందుకు విస్మరించాను”) మరియు నిర్ణయం తీసుకొనే ఫలితాలను మెరుగుపరచే లక్ష్యంతో శక్తివంతమైన అభిజ్ఞతను మలుచుకోవాలి.

ఎక్కువ చర్చనీయాంశమైన అభిజ్ఞతా వివక్షల జాబితాను కింద ఇవ్వడం జరిగింది.

  • సాక్ష్యాల కోసం ప్రత్యేక గాలింపు(అంటే మానసిక శాస్త్రంలో రూఢీ వివక్ష) (స్కాట్ ప్లౌస్, 1993)-కొన్ని నిర్ణయాలకు మద్దతుగా వాస్తవాలను సేకరించడానికి మనం సిద్ధమవుతాం.కాని ఈ క్రమంలో ఇతర నిర్ణయాలకు మద్దతు పలికే వాస్తవాలను విస్మరిస్తాం. ఈ విధానాన్ని ఎక్కువగా సమర్థించుకునే వ్యక్తుల్లో ఎడమ ప్రీఫ్రంటల్ కార్టెక్స్ చర్యలు తక్కువ సమర్థించుకునే వ్యక్తుల కంటే అధికంగా ఉంటాయని EEGతో తేలింది.[5][8]
  • సాక్ష్యాల కోసం గాలింపును మధ్యలోనే నిలిపేయడం-మొదటి ప్రత్యామ్నాయమే పనిచేస్తుందేమోనని దాన్ని అంగీకరించడం మనం సిద్ధమవుతాం.
  • జడత్వము-కొత్త పరిస్థితుల నేపథ్యంలో గతంలో మనం ఉపయోగించిన ఆలోచన విధానాలను మార్చుకోడానికి అంగీకరించకపోవడం.
  • ప్రత్యేక దృష్టి కోణం-ముఖ్యమైనది కాదు అనుకునే సమాచారాన్ని మనం చురుగ్గా పరిశీలిస్తాం. (విరోధము చూడండి.) ఒకరు సమ్మతించని వాదనలను తగ్గించడం(వాళ్లను అబద్ధపరులుగా లేదా సంబంధంలేని వారిగా నిర్ణయించడంతో) అనేది కుడి ప్రిఫ్రంటల్ కార్టెక్స్ ను ప్రత్యేకంగా ప్రభావితం చేయడం వల్ల తగ్గిపోతుందని ఈ ప్రభావం పై ఒక ప్రదర్శనలో తేలింది.[6]
  • కోరుకున్న ఆలోచన లేదా ఆశావాద వివక్ష- అన్ని విషయాలను మనకు అనుకూలంగా ఉండేలా చూడటానికే ఇష్టపడతాం. ఇది మన ఆలోచనలు, భావనలను ప్రభావితం చేయవచ్చు.[7]
  • మనం ఎంపిక చేసిన అంశాన్ని మరింత ఆకర్శనీయంగా రూపొందించడానికి ఎంపిక చేసిన మరియు నిరాకరించిన అంశాలకు సంబధించిన మన స్మృతులపై ప్రభావం చూపినప్పుడు అవకాశ-మద్దతు వివక్ష ఉత్పన్నమవుతుంది.
  • నవీనత- తాజా సమాచారంపైనే మనం ఎక్కువ శ్రద్ధ చూపుతాం మరియు పాత సమాచారాన్ని విస్మరిస్తాం లేదా మరచిపోతాం. (సిమాంటిక్ ప్రైమింగ్ చూడండి.) తొలి సమాచార వర్గంపై వ్యతిరేక ప్రభావం లేదా మిగిలిన సమాచారం పై ప్రధానమైనదిగా ప్రభావం పడుతుంది.(ప్లౌస్, 1993).
  • పునరుక్తి వివక్ష- అనేక రకాల వర్గాల నుంచి మూలాల నుంచి చాలా విషయాలు చెప్పారని మనం విశ్వసిస్తుంటాం.
  • జీవాధారము మరియు సర్దుకుపోవడం-ప్రాథమిక సమాచారంతో మన నిర్ణయాల పై అసంబద్ధ ప్రభావం చూపుతాయి. అవి తర్వాతి సమాచారం పై మన దృక్పదాన్ని రూపొందిస్తాయి.
  • సమిష్టి ఆలోచన-సమూహంగా తీసుకున్న అభిప్రాయాలను నిర్ధారించడానికి తీవ్ర ఒత్తిడి ఉంటుంది.
  • మూల విశ్వసనీయత వివక్ష-ఒక వక్తి, సంస్థ లేదా ఆ వ్యక్తికి చెందిన సమూహం విషయంలో ప్రతికూల వివక్ష ఉన్నట్లయితే మనం ఏదైనా నిరాకరిస్తాం:మనకు నచ్చిన వ్యక్తి నుంచి వచ్చిన సందేశాన్ని మాత్రం అంగీకరిస్తాం. (విరోధము చూడండి.)
  • ఆరోహణ నిర్ణయ తయారీ మరియు నిబద్ధతను తప్పించుకోవడం-ఒక ప్రక్రియలో నిర్ణయాన్ని మనం చాలా చిన్న మెట్టుగా చూస్తాం. ఇది ఇలాంటి పలు నిర్ణయాల పై కూడా ప్రభావం చూపుతుంది. జీరో ఆధారిత నిర్ణయ తయారీ తో దీన్ని అధిగమించవచ్చు. (స్లిప్పరీ స్లోప్ చూడండి.)
  • అహేతుక లక్షణాలు-మన విజయాలను మన శక్తి సామర్థ్యాలు, నైపుణ్యాలకు ఆపాదిస్తాం కానీ మన అపజయాలకు కారణాలను మాత్రం దురదృష్టం, ఇతర బయటి అంశాలపైకి తోసేస్తాం. ఇతరుల విజయాలను వారి అధృష్టానికి, అపజయాలను వారి తప్పులకు ఆపాదిస్తాం.
  • పాత్రకు న్యాయం చేయడం(వ్యక్తిగత న్యాయ మహత్వం)- మన స్థానంలో ఉండే ఇతర వ్యక్తుల నిర్ణయ తయారీ అంచనాలను మనం నిర్ధారిస్తాం.
  • అనిశ్చితత్వాన్ని తక్కువ అంచనా వేయడం మరియు నియంత్రణ పై అపోహలు-సంఘటనల పై మనకు వాస్తవంగా ఉన్నదాని కంటే ఎక్కువ నియంత్రణ ఉందని మనం విశ్వసిస్తాం అందుకే మనం భవిష్యత్ అనిశ్చితత్వాన్ని తక్కువ అంచనా వేస్తాం. మన నిర్ణయాల్లోని తీవ్ర సమస్యలను తగ్గించడం పై మనకు నియంత్రణ ఉందని మనం విశ్వసిస్తాం.

నిర్ణయ తయారీలో అభిజ్ఞ వివక్షను తగ్గించడానికి లేదా తొలగించడానికి నిర్దేశించిన వర్గ అంచనాను అభివృద్ధి చేయబడింది.

నిర్ణయానంతర విశ్లేషణ[మార్చు]

మూల్యాంకణ మరియు గత నిర్ణయాల విశ్లేషణ అనేది నిర్ణయం తీసుకోవటానికి ప్రోత్సాహం వంటిది; మానసిక పరిపక్వతను చూడండి.

అభిజ్ఞత శైలి[మార్చు]

బ్రిగ్స్ మైర్స్ రకం ప్రభావం[మార్చు]

ప్రవర్తనా నిపుణుడు ఇసాబెల్ బ్రిగ్స్ మైర్స్ ప్రకారం, ఒక వ్యక్తి నిర్ణయము తీసుకొనే ప్రక్రియ ప్రధానంగా ఆ వ్యక్తి అభిజ్ఞతా శైలిపైనే ఆధారపడి ఉంటుంది.[8] నాలుగు ద్విముఖ కోణాలతో కూడిన నాలుగు జతల సమూహాన్ని మైర్స్ అభివృద్ధి పరిచారు. దాన్నే మైర్స్-బ్రిగ్స్ రకం సూచి(MBTI) అంటారు. ఈ కోణాల అంతిమ బిందువులు: ఆలోచన మరియు అనుభూతి , కలుపుగోలుతనం మరియు ముభావత ; తీర్పు మరియు ఊహ . ఈ నాలుగు కోణాల విషయంలో ఒక వ్యక్తి ఎలా స్పందిస్తారనే దానికి ఆ వ్యక్తి నిర్ణయ తయారీ శైలికి దగ్గరి సంబంధం ఉంటుందని ఆమె తెలిపారు. ఉదాహరణకు, ఆలోచన, కలుపుగోలుతనం, ఊహించడం మరియు తీర్పు కోణాల బిందువుల్లో ప్రతిభ చూపే ఒక వ్యక్తి తార్కికత, విశ్లేషణ, లక్ష్యం, క్లిష్టత మరియు అశాస్త్రీయతా నిర్ణయాన్ని తీసుకొనే శైలి కలిగి ఉంటాడు. ఏమైనప్పటికీ, MBTI అనేది విశ్వసనీయత మరియు చెల్లుబాటు, బలహీన నిర్మాణాత్మకమైనదిగా కొందరు మానసిక నిపుణులు అంటున్నారు.

సమాజమంతటా ఈ భిన్న జాతీయతలు లేదా భిన్న సంస్కృతులు ఉంటాయని ఇతర పరిశోధనలు సూచిస్తారు. ఉదాహరణకు, అమెరికన్, జపనీస్ మరియు చైనీస్ వ్యాపారవేత్తలు ప్రతిఒక్కరు ఎవరికివారే ఒక ప్రత్యేకమైన నిర్ణయాన్ని తీసుకొనే జాతీయ శైలిని ప్రదర్శిస్తారని మారిస్ మార్టిన్సన్స్ కనిపెట్టారు.[9]

ఉచ్ఛనీయత Vs. సంతృప్తినీయత[మార్చు]

అందుబాటులోని సమాచారం మేరకే మానవ నిర్ణయం తీసుకోవటం మరియు మెదడు యొక్క సమాచార కార్యవిశ్లేషణ సామర్థ్యం కట్టుబడి ఉంటాయన్న ఆలోచన చెప్పడానికి హెర్బర్ట్ సైమన్ 'వివేకమైన కట్టుబాటు' అనే పదాన్ని ఉపయోగించారు. రెండు అభిజ్ఞతా శైలిలను కూడా సైమన్ వివరించారు. ఉచ్ఛనీయులు ఉన్నతమైన నిర్ణయం తీసుకుంటారు, అదే తృప్తిపరులు బాగా సరిపోయే మంచి పరిష్కారాన్ని వెతుకుతారు. అన్ని విషయాల్లోనూ పనితనాన్ని పెంచడానికి ఉచ్చనీయులు సుదీర్ఘ తయారీ నిర్ణయాలు తీసుకుంటారు మరియు అన్నింట్లోనూ సరితూకం ఉండేలా జాగ్రత్త పడతారు. తమ నిర్ణయాల పట్ల తరుచూ పశ్చాత్తాప పతారు.[10]

సంయోగత Vs. స్థితిత్వం[మార్చు]

ఉద్యుక్త సిద్ధాంతాన్ని కనిపెట్టిన ఎరాన్ కాట్సెనెలింబోయిగెన్ నిర్ణయం తీసుకొనే శైలి మరియు పద్ధతులను విస్తృతపరిచాడు. శైలి, పద్థతుల పై విశ్లేషణలో భాగంగా కాట్సెనెలింబోయిగెన్ చదరంగ ఆటను పరిగణలోకి తీసుకున్నాడు. అనేక క్రియా పద్దతులను చదరంగ ఆట బహిర్గతపరుస్తుందని, ఇతర సంక్లిష్ట విధానాలకు వర్తించే అవకాశమున్నఉద్యుక్త పద్ఘతుల తయారీని గుర్తించవచ్చని ఆయన తెలిపాడు.[11]

పద్ధతులు(ప్రతిస్పందన మరియు ఎంపిక) మరియు ఉప పద్ధతులు(యాదృచ్ఛికత, ఉద్యుక్తత, కార్యాచరణ) కాకుండా, స్థితిత్వం మరియు సంయోగత అనే రెండు పెద్ద శైలిలు కూడా ఉన్నాయని ఈ పుస్తకంలో కాట్సెనెలింబోయిగెన్ చెప్పాడు. ఈ రెండు శైలిలను చదరంగ ఆటలో ఉపయోగిస్తారు. కాట్సెనెలింబోయిగెన్ ప్రకారం,అనిశ్చితిని చేరుకునే రెండు ఆధార మార్గాలను ప్రతిబింభించే రెండు శైలిలు: సంకల్పం (సంయోగత శైలి) మరియు అనిర్ధిష్టత (స్థితిత్వ శైలి). ఈ రెండు శైలిల పై కాట్సెనెలింబోయిగెన్ వివరించిన అర్థం ఈ క్రింది విధంగా ఉంది. మూస:Cleanup-laundry సంయోగతా శైలి లక్షణాలు

  • చాలా సంకుచిత, చక్కగా వివరించిన, ప్రధానంగా భౌతిక లక్ష్యం, మరియు
  • తది ఫలితంతో ప్రారంభ స్థితిని జతపరిచే కార్యాచరణ.

చదరంగంలో సంయోగత శైలిని వివరిస్తూ కాట్సెనెలింబోయిగెన్ ఇలా రాశాడు:

స్వచ్ఛంగా రూపొందించిన నియమిత లక్ష్యం అనేది సంయోగత శైలి లక్షణం, చెప్పాలంటే తర్కాన్ని పట్టుకోవడం (చదరంగంలోని స్థానాల్లో ఉన్న ప్రధాన విషయం) వంటిది. చక్కగా వివరించిన మరియు కొన్ని సందర్భాల్లో లక్ష్యాన్ని చేరుకోడానికి ప్రత్యేకమైన క్రమంలో చేసే కదలికలతో అసలు లక్ష్యాన్ని అమలు పరుస్తారు. నియమం ప్రకారం ఈ వరుస క్రమం ప్రత్యర్థికి ఎలాంటి అవకాశం ఇవ్వదు. సంయోగత లక్ష్యాన్ని కనుక్కోవడం వల్ల ఆటలో సమర్థమైన కార్యనిర్వహణ కోసం తన పూర్తి సామర్థ్యాల పై ఆటగాడు దృష్టిసారించగలడు. అంటే సంయోగతలో నేరుగా పాలుపంచుకోవడం వల్ల ఆటగాని విశ్లేషణ పరిమితమై ఉండవచ్చు. దీన్నే సంయోగత మరియు సంయోగత శైలి ఆట యొక్క ప్రధాన్యతగా చెప్పవచ్చు.[11]

స్థితి శైలిని ఈ క్రింది వాటితో పోల్చుకోవచ్చు

  • ఒక స్థితిత్వ లక్ష్యం మరియు
  • ప్రారంభ దశకు మరియు తుది ఫలితానికి మధ్య సంబంధాల రూపకల్పన

"సంయోగత ఆటగాని వలె కాకుండా, స్థితిత్వ ఆటగాడు తనకు భవిష్యత్తులో అభివృద్ధికి వీలు కల్పించే స్థితిని మొట్టమొదట విస్తృతపరుచుకుంటాడు. స్థితిత్వ శైలిలో ఆడుతూ స్వతంత్ర వేరియబుల్స్ గా క్రమానుగత మరియు భౌతిక ప్రమాణాలను ఆటగాడు మూల్యాంకణం చేసుకోవాలి. ( ... ) సంయోగతతో కలిసి ఫలితం వచ్చే వరకు ఒక స్థితిని అభివృద్ధి పరుచుకునే అవకాశాన్ని స్థితిత్వ శైలి ఆటగానికి కల్పిస్తుంది. ఏమైనప్పటికీ సంయోగత అనేది స్థితిత్వ ఆటగాని చివరి లక్ష్యం కాదు. కోరుకున్నదాన్ని సాధించడానికి, భావి అభివృద్ధికి ఉద్యుక్తతగా మనసులో ఉంచుకోడానికి అది ఉపయోగపడుతుంది. స్థితిత్వంగా ఆలోచించలేని అసమర్థతకు పిర్రిక్ విజయమే ఒక చక్కని ఉదాహరణ.[12][18]

స్థితిత్వ శైలి ఈ క్రింది వాటికి ఉపయోగపడుతుంది.

ఎ) స్థితి యొక్క భవిష్యత్ అభివృద్ధి కోసం ఉద్యుక్త పుట్టుక;
బి) ఒక నిశ్చిత మార్గంలో పరిసరాలను ప్రేరేపించుట;
సి) ఒకరికి అనుకూలంగా అనుకోకుండా వచ్చే ఫలితాన్ని గ్రహించడం;
డి) ఆశించని ఫలితాల వ్యతిరేక అంశాలను తొలగించుకోవడం;

సంయోగతతో కలిసి ఫలితం వచ్చే వరకు ఒక స్థితిని అభివృద్ధి పరుచుకునే అవకాశాన్ని స్థితిత్వ శైలి ఆటగానికి కల్పిస్తుంది. కాట్సెనెలింబోయిగెన్ ఈ క్రింది విధంగా రాశాడు.
"ఆట ముందుకు వెళుతున్నప్పుడు ప్రత్యర్థి వర్గం చాలా బలంగా ఉన్నప్పుడు సంయోగత శైలి ఆట తగ్గిపోతుంది.... స్థితిత్వ శైలి చదరంగం ముందుగానే మొత్తం ఆటయొక్క కార్యాచరణను తెలుసుకునే ప్రయత్నం చేస్తూనే సంయోగత శైలిని కూడా తొలగించదు. అవసరమైనప్పుడు సంయోగత శైలి రూపంలోకి మారడానికి స్తితిత్వ శైలి సిద్ధమవుతుంది."[13][19]

న్యూరోసైన్స్ దృష్టికోణం[మార్చు]

ఆంటీరియర్ సింగులేట్ కార్టెక్స్ (ACC), ఆర్బిటోఫ్రంటల్ కార్టెక్స్ ( మరియు వ్యాప్తి చెందే వెంట్రోమిడియల్ ప్రిఫ్రంటల్ కార్టెక్స్)లు నిర్ణయం తీసుకొనే ప్రక్రియలో పాల్గొనే మెదడు భాగాలు. వ్యక్తిగత ఇష్టంతో లేదా ఇతరుల ఆదేశాల మేరకు నిర్ణయం తీసుకున్నారా అనే దాని ఆధారంగా ప్రత్యేక పద్ధతుల్లో ఈ భాగాలు ప్రేరిపితమైనట్టు ఇటీవలి న్యూరోఇమేజింగ్ పరిశోధనలో తేలింది.[14] వెంట్రోమిడియల్ ప్రిఫ్రంటల్ కార్టెక్స్ లో సమస్యలున్న రోగులు అనుకూల నిర్ణయాలు తీసుకోవడంలో ఇబ్బందిపడతారు.[15]

పేరిటల్ కార్టెక్స్ లోని న్యూరాన్లు నిర్ణయం తీసుకోవటానికి ప్రాతినిధ్యం వహించడమే కాకుండా నిర్ణయానికి ఉండే నిశ్చితత్వాన్ని(లేదా "నమ్మకాన్ని") కూడా తెలుపుతాయని రేసస్ కోతుల పై జరిపిన ఇటీవలి పరిశోధనల్లో[16] తేలింది. నిర్దేశించిన పనుల సూచన ప్రకారం గత సమాచార మూల్యాంకణం మరియు భవిష్యత్ కార్యాచరణకు మార్గదర్శనం చేయడంలో ACC ప్రమేయం ఉండవచ్చని, మకాక్యులో ACCకి చెప్పిన విషయాలతో దీర్ఘ కాలంలో నిర్ణయ తయారీని బలహీనపరిచాయని ఇటీవలే జరిగిన మరో పరిశోధన[17] తేల్చింది.

నిర్ణయం తీసుకొనే ప్రక్రియకు సాయం చేసేందుకు కనిపించే భావోద్వేగం: ఒకరి ఎంపిక మంచికి దారితీస్తుందా లేక చెడుకు దారితీస్తుందా (నష్టపోయే అవకాశం కూడా చూడండి ) అనే అనిశ్చితి నేపథ్యంలో నిర్ణయ తయారీ తరుచూ జరుగుతుంటుంది. సొమాటిక్ మార్కర్ హైపోథిసిస్ అనేది అనిశ్చిత ఫలితాల నేపథ్యంలో నిర్ణయాలు ఎలా తయారవుతాయన్న న్యూరోబయలాజికల్ సిద్ధాంతం. భావోద్వేగాలతో, లాభ నష్టాల అవకాశాలను సూచించే భవిష్యత్ పరిణామాల క్రమంలో ఏర్పడే వివిధ రకాల స్థితుల సాయంతో అలాంటి నిర్ణయాలు జరుగుతాయనేదానికి ఈ సిద్ధాంతం మద్దతిస్తోంది. భావోద్వేగ/స్థితులను ప్రదర్శించే నరాల వ్యవస్థకూ మరియు ఈ భావోద్వేగాలను/స్థితులను సమన్వయ పరిచే నరాల వ్యవస్థకు మధ్య ఏర్పడే పరస్పర బంధం ఈ ప్రక్రియలో ఇమిడి ఉంటుంది.[18]

అన్ని ప్రక్రియలకు ఈ పరిశోధనలు వర్తిసాయా లేదా అన్నది స్పష్టంకానప్పటికీ, ఇష్టప్రకారం చేసే కదలికలు వ్యక్తిగత వివేకంతో చేసే నిర్ణయ తయారీతో కాకుండా మనసుతో చేసే నిర్ణయ తయారీతో ప్రేరేపితమవుతున్నట్టు ఆధారాలున్నాయి. న్యూరో సైన్స్ ఆఫ్ ఫ్రీ విల్ చూడండి.

వీటిని కూడా పరిశీలించండి[మార్చు]

  • ఏజెంట్ (అర్థశాస్త్రం)
  • వాదప్రతివాదాల మ్యాప్
  • విశ్లేషణ క్రమ ప్రక్రియ
  • వ్యాపార నిర్ణయ పోలిక
  • ఛాయిస్ ఆర్కిటెక్చర్
  • ఛాయిస్ మోడలింగ్
  • అభిజ్ఞత
  • విజ్ఞతా సహకారం
  • భావ పరీక్ష
  • సంయుక్త విశ్లేషణ
  • నిర్ణయాత్మక సిద్ధాంతం
  • నిర్ణయ తయారీ వైరుధ్యం
  • నిర్ణయ తయారీ సాఫ్ట్వేర్
  • నిర్ణయ దిగుమతి
  • నిర్ణయ ఇంజనీరింగ్
  • నిశితమైన చింతన
  • నిర్ణయ తయారీలో భావోద్వేగాలు
  • వసతులు సమకూర్చటము
  • ఫ్లిపిజం
  • భావిసూచన
  • గేమ్ సిద్ధాంతం
  • జట్టుకి సంబంధించిన కదలికలు
  • సమూహాలోచన
  • కెప్నెర్ ట్రెగోయ్
  • లీనియర్ పాక్షిక సమాచారం
  • ఆలోచనా ప్రక్రియల జాబితా
  • లాక్ఇన్ (నిర్ణయ తయారీ)
  • మెజారిటేరియనిజం
  • మెజారిటీ రూల్
  • మెంటల్ అకౌంటింగ్
  • మనస్తత్వం
  • మైనారిటేరియనిజం
  • మార్ఫలాజికల్ విశ్లేషణ
  • బహు ప్రమాణ నిర్ణయ తయారీ
  • బహుముఖ నిర్ణయ విశ్లేషణ (MCDA)
  • న్యూరో ఎకనామిక్స్
  • న్యూరోసైన్స్ఆఫ్ ఫ్రీ విల్
  • ఆన్లైన్ ప్రదర్శన
  • ఆశావాద వివక్ష
  • పాత్ డిపెండెన్స్
  • సమిష్టి నిర్ణయ తయారీ
  • ఆటగాడు
  • Portal:thinking
  • నిర్ణయ తయారీలో ప్రాధాన్యత బహిర్గతపరడం
  • అపాయం
  • నష్ట నిర్వహణ
  • ప్లానింగ్ ఫాలసీ
  • సైకాలజీ ఆఫ్ రీజనింగ్
  • ప్రజాభీష్ట సిద్ధాంతం
  • రూల్ మేకింగ్
  • పరిస్థితులకనుగుణంగా జాగరూకత
  • తీర్పు మరియు నిర్ణయ తయారీ సమాజం
  • అనిశ్చిత
  • ఉపయోగకర సిద్ధాంతం

సూచనలు[మార్చు]

  1. James Reason (1990). Human Error. Ashgate. ISBN 1840141042. 
  2. Daniel Kahneman, Amos Tversky (2000). Choice, Values, Frames. The Cambridge University Press. ISBN 0521621720. 
  3. Triantaphyllou, E. (2000). Multi-Criteria Decision Making: A Comparative Study. Dordrecht, The Netherlands: Kluwer Academic Publishers (now Springer). పేజీ. 320. ISBN 0792366077. 
  4. చార్లెస్ హెచ్. కెప్నర్, బెంజమిన్ బి. ట్రెగోయ్ (1965). ది రేషనల్ మేనేజర్: ఎ సిస్టమేటిక్ అప్రోచ్ టు ప్రాబ్లమ్ సాల్వింగ్ అండ్ డెసిషన్ మేకింగ్. మెక్‌గ్రా-హిల్, జూన్ 1965
  5. బ్లాఖార్ట్, జి.సి., & క్లైన్, జె.పి. (2005). లోతైన ఆలోచన/ఏకాగ్రతా లోపం సమయంలో అధిక మరియు అల్ప రక్షణాత్మక వ్యక్తుల మధ్య ఆంటీరియర్ EEG అసిమ్మెట్రీలో వ్యక్తిగత భేదాలు. పర్సనాలిటీ అండ్ ఇండివిడ్యువల్ డిఫర్‌నెస్, 4, 323-329.
  6. డ్రేక్, ఆర్.ఏ. (1993). ప్రాసెసింగ్ పర్సుఏసివ్ ఆర్గ్యుమెంట్స్: 2. మానిప్యులేటెడ్ యాక్టివేషన్ అసిమ్మెట్రీ పని ఒప్పందంగా వాస్తవం మరియు ప్రాముఖ్యతను తగ్గించడం. వ్యక్తిత్వంపై పరిశోధనా పత్రము, 27, 184–196.
  7. ఛువా, ఇ.ఎఫ్., ర్యాండ్-గియోవాన్నెట్టి, ఇ., ఛాక్టర్, డి.ఎల్., అల్బర్ట్, ఎమ్., & స్పెర్లింగ్, ఆర్.ఎ. (2004). డిస్సోసియేటింగ్ కాన్ఫిడెన్స్ అండ్ అక్యురసీ: సబ్జెక్టివ్ మెమొరీ అనుభవ మూలాలను ఫంక్షనల్ మ్యాగ్నెటిక్ రెజోనెన్స్ ప్రదర్శిస్తుంది. అభిజ్ఞ న్యూరోసైన్స్ యొక్క పత్రము, 16, 1131–1142.
  8. ఇసాబెల్ బ్రిగ్స్ మైయర్స్|మైయర్స్, ఐ. (1962) ఇంట్రడక్షన్ టు టైప్: మైయర్స్ బ్రిగ్స్ రకం సూచీ అప్లికేషన్స్ మరియు సిద్ధాంత వివరణ , కన్సల్టింగ్ సైకాలజిస్ట్స్ ప్రెస్, పాలో ఆల్టో కా, 1962.
  9. మార్టిన్సన్స్, మేరిస్ జి., అమెరికన్, చైనీస్ మరియు జపనీస్ వ్యాపార వేత్తల నిర్ణయ శైలిల మధ్య పోలిక. అకాడమీ ఆఫ్ మేనేజ్‌మెంట్‌ మీటింగ్స్ ఉత్తమ పత్రము , వాషింగ్టన్, డిసి, ఆగస్ట్ 2001 [1]
  10. http://www.pri.org/science/science-behind-making-decisions1407.html
  11. 11.0 11.1 కాట్సెనెలింబోయింగెన్, ఏరన్. అనిశ్చయత భావన మరియు దాని అప్లికేషన్స్: ఆర్థిక శాస్త్రం, సామాజిక వ్యవస్థలు, విలువలు, కృత్రిమ జ్ఞానము మరియు ఏస్థెటిక్స్ ప్రేజర్:వెస్ట్ పోర్ట్, కనెక్టికట్, 1997, p.6)
  12. వి.యూలియా, ద కాన్సెప్ట్ ఆఫ్ డ్రమాటిక్ జెనర్ అండ్ ద కామెడీ ఆఫ్ ఎ న్యూ టైప్. చదరంగం, సాహిత్యం మరియు సినిమా. సదరన్ ఇల్లినాయిస్ విశ్వవిద్యాలయం ప్రెస్, 2002, pp. 17-18
  13. ఇన్డిటర్మినిస్టిక్ సిస్టమ్స్ ఇంటర్ సిస్టమ్స్ పబ్లికేషన్స్: క్యాలిఫోర్నియా, 1989, p.21
  14. ప్రిఫ్రంటల్ కార్టెక్స్లో నిర్మాణ తయారీ మరియు పనితీరు పర్యవేక్షణ మధ్య పరస్పర సంబంధాలు'
  15. Damasio, AR (1994). Descarte's Error: Emotion, reason and the human brain. New York: Picador. ISBN 0333656563. 
  16. రూజ్బె కియాని మరియు మైకేల్ ఎన్. షాడ్లెన్, రిప్రజెంటేషన్ ఆఫ్ కాన్ఫిడెన్స్ అసోసియేటెడ్ విత్ ఎ డెసిషన్ బై న్యూరాన్స్ ఇన్ ద పేరిటల్ కార్టెక్స్
  17. కెన్నెర్లీ, ఎట్ ఆల్. (2006)'
  18. నాసిర్ నక్వీ, ఎట్ ఆల్. "ద రోల్ ఆఫ్ ఎమోషన్ ఇన్ డెసిషన్ మేకింగ్: ఎ కాగ్నిటివ్ న్యూరోసైన్స్ పెర్స్పెక్టివ్", కరంట్ డైరెక్షన్స్ ఇన్ సైకలాజికల్ సైన్స్, మూస:DOI[25]

మరింత చదవటానికి[మార్చు]

  • ఫేసియన్, పి. మరియు ఫేసియన్, ఎన్., థింకింగ్ అండ్ రీజనింగ్ ఇన్ హ్యూమన్ డెసిషన్ మేకింగ్ , ద క్యాలిఫోర్నియా అకడమిక్ ప్రెస్/ఇన్సైట్ అసెస్మెంట్, 2007
  • Lauwereyns, Jan (February 2010). The Anatomy of Bias: How Neural Circuits Weigh the Options. Cambridge, MA: The MIT Press. ISBN 026212310X. 
  • లెవిన్, మార్క్ ఎస్ హెచ్, కాంపోసిట్ సిస్టమ్స్ డెసిషన్స్ , న్యూయార్క్: స్ప్రింగర్, 2006.
  • ప్లౌజ్, ఎస్. ది సైకాలజీ ఆఫ్ జడ్జ్‌మెంట్‌ అండ్ డెసిషన్ మేకింగ్ న్యూయార్క్: మెక్‌గ్రా-హిల్, 1993
  • ఉల్మాన్, డి.జి., మేకింగ్ రోబస్ట్ డెసిషన్స్ ట్రాఫోర్డ్, 2006

బాహ్య లింకులు[మార్చు]

Commons-logo.svg
వికీమీడియా కామన్స్‌లో కి సంబంధించిన మీడియా ఉంది.

మూస:Systems Engineering